Tvrtka koja nagrađuje timove za dobar rad, umjesto toga treba razmotriti doniranje pojedinačnog priznanja onim članovima tima koji rade najbolje, nove istraživačke nalaze.
Priznavanje pojedinačnih zaposlenika za dobro obavljen posao povećava i rad njihovih suradnika i tima u cjelini, navodi se u istraživanju nedavno objavljenom u časopisu Journal of Applied Psychology.
Istraživanje je u suprotnosti s uobičajenom mudrošću koja kaže da nagrađivanje pojedinačnih napora u timovima povećava konkurenciju, a ne da pomaže ukupnom učinku grupe, rekao je Bradley Kirkman, koautor studije. Kirkman je voditelj Odjela za upravljanje, inovacije i poduzetništvo na Poole College of Management na Sveučilištu North Carolina.
Kad su zaposlenici nagrađeni za svoj vlastiti trud, ostali članovi tima naporno rade na oponašanju tih najboljih glumaca, rekao je Kirkman.
"Umjesto da stimuliraju ogorčenost u timu - kao što bi to moglo biti slučaj s financijskim nagradama - javno priznanje visokih performansi zapravo motivira snažnu želju za uspjehom u ostatku članova tima", rekao je u izjavi. "Te nazivamo efektima prelivanja prepoznavanja" jer se prenose s jednog člana na drugog."
Osim toga, budući da svaki član tima mijenja svoje ponašanje kako bi odgovarao akcijama najuspješnijeg člana tima, rad cijelog tima raste, pokazalo je istraživanje. [Pogledajte povezanu priču: Govori! Dissension je ključan za uspješan timski rad]
"I otkrili smo da se ovi efekti prelaska povećavaju ako je primatelj nagrade netko tko je središnji u timu, tj. Netko kome se drugi članovi tima često obraćaju za pomoć", rekao je Kirkman.
Za istraživanje su istraživači imali više od 250 učenika koji sami izrađuju malene kutije, a zatim se kombiniraju u grupe kako bi kutije ugradili u kule. Istraživači su pohvalili najboljeg igrača u polovici timova, a zatim ponovili oba zadatka.
U ovom drugom krugu otkriveno je da su se timovi čiji je najbolji igrač pohvalio značajno poboljšali kako u pojedinačnim tako i u timskim zadacima. Nije bilo poboljšanja među timovima koji nisu izdvojili člana tima zbog njegovih napora.
Autori studije su potom testirali rezultate radnika u proizvodnoj kompaniji u Kini. Neke divizije tvrtke implementirale su programe "zaposlenika mjeseca" kako bi prepoznali najbolje izvođače u timovima. Istraživači su otkrili slične rezultate kao i prvi testovi, jer su samo oni odjeli koji su nagrađivali najbolje rezultate pokazali poboljšanja u pojedinačnim i timskim performansama.
"Ti nalazi nam govore da prepoznavanje pojedinačnih članova tima može nadoplatiti rad tima", rekao je Kirkman.
Istraživači su rekli da bi tvrtke koje razmatraju primjenu ovog pristupa prvo trebale razmotriti dva čimbenika.
"Prvo, pobrinite se da svi vođe tima u kompaniji koriste ove programe nagrađivanja", rekao je Kirkman. "Otkrili smo da kad samo neki timovi imaju nagradni program, učinak zapravo opada u timovima koji nemaju program."
Osim toga, važno je da vođe tima budu fer kada određuju koje članove timova prepoznati, rekao je.
"Sve pozitivne prednosti priznavanja pojedinih članova tima vjerojatno će nestati ako se nagrade temelje na proizvoljnim, neradnim faktorima ili nagrađivanju 'nastavnika kućnih ljubimaca'", rekao je Kirkman.
