2023 Autor: Susan Creighton | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-05-24 11:14
Ako želite voditi visoko uspješnu tvrtku, ne možete si priuštiti zaposlenike koji su samo na putu za vožnju. Od ugla do ureda, radna snaga mora biti u potpunosti angažirana. Drugim riječima, oni moraju biti "sve unutra", prema Adrianu Gostiku i Chesteru Eltonu, koautori bestselera "Princip mrkve" i "Narančasta revolucija".
Da bi shvatili kako su neki menadžeri sposobni navesti zaposlenike da se cijelo posvete kulturi tvrtke, Gostick i Elton, koji su suosnivali globalnu tvrtku za obuku i savjetovanje The Culture Works, udružili se s Towersom Watsonom, savjetovanjem za poboljšanje performansi, analizirati nalaze globalne studije radne snage od 300 000 ljudi provedene tijekom najgoreg recesije. Otkrili su da današnje organizacije visokih performansi imaju karakterističnu kulturu u kojoj zaposlenici vjeruju u svoje vođe i u misiju, vrijednosti i ciljeve tvrtke. Ti zaposlenici nisu samo angažirani, već su im omogućeni i energični. Ukratko, svi su unutra.
To dovodi do zapanjujućih rezultata - prosječni godišnji operativni prihodi tri puta su veći od onih kojima nedostaje takva pozitivna kultura.
Na temelju ovog probojnog istraživanja i njihovog bogatog konzultantskog iskustva, Gostick i Elton razvili su jednostavnu mapu puta u sedam koraka koju svi menadžeri mogu slijediti kako bi stvorili kulturu visokih postignuća unutar svojih timova. Oni opisuju tu mapu puta u svojoj novoj knjizi "Sve u: Kako najbolji menadžeri stvaraju kulturu vjerovanja i postižu velike rezultate" (Free Press, 2012).
[Https://]
Dva autora nedavno su podijelila neke od svojih otkrića s BusinessNewsDaily.
BusinessNewsDaily: Što je "platforma koja gori" i zašto je važno stvoriti kulturu vjerovanja?
Adrian Gostick: Kad razmišljate o zapaljenoj platformi, zamislite eksploziju na naftnoj platformi u Sjevernom moru. Radnik stoji na rubu perona dok iza njega puca vatra. Skoči u ledeno more. Nakon što su ga uvukli u čamac za spašavanje, pitao ga je zašto je uskočio u neizvjesnost. On odgovara: "Bolja vjerojatna smrt nego sigurna smrt."
Poanta: Samo doslovna "platforma za paljenje" mogla bi izazvati radikalnu promjenu u ponašanju. Vaš se tim možda ne bori za svoj život, ali s konkurencijom koja je mnogo, žestoka ovih dana, nesumnjivo se suočavate sa problemima koji prijete vašem preživljavanju i velikom opstanku vaše organizacije. Vaša sposobnost prepoznavanja i definiranja ključnog gorućeg problema s kojim se suočavate i odvajanja od rutinskih izazova dana prvi je korak u očaranju vaših zaposlenika da vjeruju u vas i u svoju viziju i strategiju.
Da bi stvorili kulturu vjerovanja - gdje zaposlenici razumiju i kupuju ciljeve tima ili tvrtke - lideri moraju vrlo jasno objasniti svojim timovima zašto moraju ubrzati i usmjeriti svoje napore. Pomaganje zaposlenicima da shvate da su na gorućoj platformi, nije strah, već više uokvirivanje razgovora na iskren i stvaran način na koji se zaposlenici mogu odnositi.
BND: Što je "kultura usredotočenosti na kupca" i zašto je to važno?
Chester Elton: Kultura usredotočenosti na kupca pruža kanalima za zaposlenike da prijavljuju uzlazne probleme koje vide na prvoj liniji i omogućuje ljudima na svim razinama da na te izazove odvažno i kreativno. Problem je u tome što većina organizacija nije zaboravljena na to što kupcima privlači konkurenciju. Ali najbolji su voditelji u našoj studiji potaknuli na budnost zbog remetilačkih rješenja ili trendova koji bi mogli naštetiti ili imati koristi za njihovu tvrtku.
, Zasluge: Fotografija Chestera Eltona (lijevo) i Adriana Gosticka iz ljubaznosti Fortier-ovih odnosa s javnošću
Uspješne tvrtke upadaju u razne zamke, uključujući fiksiranje onoga što ih je učinilo uspješnima i propuštajući primijetiti nešto novo što ga istiskuje. Zato organizacije koje se fokusiraju na kupce aktivno traže povratne informacije od klijenata kako rastu, te preuzimaju više odgovornosti u ruke ključnih zaposlenika od kojih se traži da cijelu organizaciju gurnu naprijed. Ti "kreatori problema" imaju dopuštenje za ometanje i inoviranje s korisnikom na umu.
BND: Je li agilna organizacija ista kao ona koja djeluje brzo? Koje su karakteristike okretne organizacije?
Gostick: Agilnost nije samo u brzini. Novi podaci koje smo objavili pokazali su da su u ovom gospodarstvu koje se bori s teškoćama mnogo uspješnije u pružanju pomoći zaposlenicima kroz trzaje na tržištu - i to može dovesti do zapanjujućih financijskih rezultata. U stvari, naši istraživači otkrili su da su agilnija poduzeća koja bilježe rast prihoda nevjerojatno tri puta veća od svojih visokih performansi. Takva je okretnost započela kod menadžera koje su ljudi smatrali "autentičnim". To je značilo da su čelnici na svim razinama pružali jasan smjer i brzo donosili odluke, postupali s zaposlenicima s poštovanjem i poduzimali mjere po pitanjima koje su njihovi ljudi postavili, a na kraju su se ponašali u skladu s iskazanim vrijednostima.
A na organizacijskoj razini te su se agilne tvrtke suočile s pritiscima konkurencije na tržištu inovativnim razvojem proizvoda, kulturom usmjerenom na kupca i integritetom u poslovanju sa svojim klijentima.
BND: Koji su izazovi u stvaranju povjerljive organizacije?
Elton: Ključni način na koji menadžeri mogu izgraditi povjerenje je razvijanjem transparentnosti i stvaranjem okruženja koje sve dijeli. Suština je sljedeća: velik dio koji vidimo u radnim skupinama rezultat je nerazumijevanja ili pogrešnog tumačenja namjera drugih, posebno čelnika. Kad nismo sigurni što se događa oko nas, postajemo nepovjerljivi. Tako smo rođeni. To je razlog što djeca ne žele isključiti svjetla prije spavanja. Čega se boje? Ne nešto što mogu vidjeti, već nešto nepoznato što se krije u ormaru.
U mračnom radnom okruženju, gdje se informacije ne zadržavaju ili se ne komuniciraju na odgovarajući način, zaposlenici sumnjaju u najgore i glasine zamjenjuju činjenice. Vođe mogu započeti ovaj proces otvorenosti - istjerivanjem sive i pomažući zaposlenicima da povrate povjerenje u kulturu. Svojim primjerom lideri mogu stvoriti otvorenost, što dovodi do povjerenja i veliki je doprinos kulturi u kojoj je, omogućeno i potaknuto da daje više napora.
BND: Može li partnerstvo s vašim talentom i organizacijskom hijerarhijom mirno koegzistirati ili su međusobno nespojive? Kako znate što je pravo "Što je u meni" za svaku osobu?
Gostick: Hijerarhijska struktura je i dalje najučinkovitija za organizacije; međutim, prepoznatljiva kvaliteta velikih tvrtki je sposobnost upravljanja na svim razinama kako bi se zaposleni osjećali kao cijenjeni i pridonijeli partnerima u poslu. Radi se o tome da svoj talent tretirate kao jednak u nastojanju da poboljšate svoju kulturu i pomognete ljudima da se osjećaju motivirano za izvrsnost i da vam daju puni napor u svakom aspektu njihovog rada. A to znači otkriti ono što je najvažnije ljudima u vašoj skrbi ili stvoriti WIIFM ("Što je to za mene?"). Kratki odgovor na koji način stvoriti WIIFM za svaku osobu jest pitati ga: žele li se popeti korporativnom ljestvicom, rasti i razvijati vještine, žele li prepoznavanje itd.
BND: Koje su karakteristike kulture poštovanja i dobre volje? Kako stvarate tu vrstu kulture?
Elton: Sjajni menadžeri cijene sjajan posao; to je tako jednostavno. Pronašli smo višu razinu prepoznatljivosti na gotovo svakom uspješnom radnom mjestu koje smo proučavali u posljednja dva desetljeća. Mnoge tvrtke posljednjih godina pojačavaju pohvale odozgo prema dolje, i mi pozdravljamo njihov trud, ali prepoznavanje menadžera do zaposlenika i prepoznavanje vršnjaka su važni i ispunjavaju odvojene ljudske potrebe. Radnici žele znati da njihovi šefovi vide njihov trud i to uistinu cijene. To je povezano s osjećajima sigurnosti i dobrobiti na radnom mjestu i mogućnostima za razvoj. No, zaposlenici također trebaju potvrdu da ih njihovi suradnici smatraju pouzdanim, pouzdanim i kreativnim. To pojačava da ste prihvaćeni i da vam drugi imaju leđa.
BND: Kako možete odgovornost smatrati pozitivnim?
Gostick: Da biste uspjeli razviti sjajnu kulturu, morate kultivirati mjesto na kojem ljudi moraju učiniti više nego pokazati i zamagliti ogledalo; moraju ispuniti obećanja. Manjak jedan je od najagroznijih elemenata neučinkovitih radnih kultura. Pojavljuje se u propuštenim rokovima, pogreškama u prosudbi, prekomjernim ulaganjima, osobnim neuspjesima, sitnim nesuglasicama, nepoštenim očekivanjima i gomili močvarnih sira "koja bi trebala imati".
U glavama mnogih poslovnih ljudi odgovornost je inherentno negativna. Biti „odgovoran“uglavnom znači da dolazi do uvrede ili kažnjavanja neke vrste. Koliko često zaposlenici dobivaju poruku da ih šef želi vidjeti i osjećaju stezanje u stomaku? Da, dajte mi minutu dok odem gore. Čvrsto rukovodstvo poput ovoga nije istinska odgovornost; to je pronalazak grešaka. Držanje ljudi odgovornim podrazumijeva dodjeljivanje odgovornosti, ocjenu napretka i unošenje pozitivnih ispravki tečajeva na prijelazne korake, uklanjanje prepreka, a zatim zatvaranje petlje slavljenjem uspjeha ili poštenim i otvorenim ocjenjivanjem propusta.
